我不想談夢想，覺得有點虛，但一個人堅持十來年，沒有意念的支撐確實無法做到。14年前，我21歲，從部隊退伍后去了一家外企，從事自動化產(chǎn)品銷售工作。在這里，我從小處做起，后來成為公司銷售冠軍，拿到了在當(dāng)時算得上高薪的工資。
雖如此，我卻感覺自己的職業(yè)發(fā)展進(jìn)入了瓶頸期：當(dāng)時這個行業(yè)是外國人的天下，中國人即便工作做得再好，也很難有所改變。這個感覺并不好。我開始尋求突破，最后決定和負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)的一位朋友離職創(chuàng)業(yè)。
2004年7月，我與合伙人共投入10萬元開了公司，并約定雙方半年內(nèi)均不拿工資。為了省錢，我們買了兩張辦工桌、一臺電腦用于辦公，休息則簡單到睡在一張嬰兒床上。結(jié)果沒到一個星期，床就斷掉了。后來我們?nèi)スさ匕崃诵┐u，把床托起來繼續(xù)用。
離職前，我和前公司有過約定，3年內(nèi)，我不搶它一個客戶、不挖它一個人。這等于說，我自廢武功，放棄了過去積累的全部人脈。當(dāng)時大家都說我傻——這不是自殺嗎？但現(xiàn)在看，我認(rèn)為自己做得很正確，我給拓斯達(dá)留下了一個很好的生存環(huán)境。可以這么說，這么多年，我沒有私敵。見到老東家，我也可以挺直腰桿，坦坦蕩蕩。有人說，這可能是我最大的成就。
創(chuàng)業(yè)初始，我們主要做方案整合，即根據(jù)客戶需求，哪里需要自動化，我們出方案，出流程圖、裝配圖、3D圖，談完價格后，派發(fā)給各供應(yīng)商，全部外包，之后我們再整合。我們當(dāng)時就是輕資產(chǎn)運(yùn)作，和互聯(lián)網(wǎng)思維有些類似。
我們將開支降到了最低，除油費、電話費外，公司幾乎再無其他開銷。在第八個月，我們開始盈利。盈利之后，我希望目光長遠(yuǎn)些，把錢分成了三部分：一部分用于研發(fā)，持續(xù)加大研發(fā)投入，保持產(chǎn)品的核心競爭力；一部分分給核心員工，提升他們的生活質(zhì)量，解決后方穩(wěn)定問題；一部分作為流動資金。
2007年，我們重新投資，建立了現(xiàn)在的拓斯達(dá)公司。重新注冊公司之后，我占股67%。因一直在把股份讓給團(tuán)隊核心成員，我現(xiàn)在的股份只有50%多。我們企業(yè)的核心思想是分享，因此團(tuán)隊很有凝聚力，目前核心成員幾乎無一流失。
在商業(yè)模式上，拓斯達(dá)現(xiàn)在還是以提供方案為主，一整套解決方案，將各種機(jī)器組合成一套系統(tǒng)。
說起來，機(jī)器人并不神秘，其實和人一樣。機(jī)器人控制器，相當(dāng)于人的大腦，給機(jī)器人發(fā)出指令，而諧波減速機(jī)，就像人的心臟，給機(jī)器人提供動力。
業(yè)生存術(shù)：不同行業(yè)，有不同的文化
互聯(lián)網(wǎng)是爆發(fā)式的但工業(yè)追求耐力型選手，今天布局，三年內(nèi)都不見得會有回報。互聯(lián)網(wǎng)短平快，90后創(chuàng)業(yè)都能突破幾十億，但在我們這個行業(yè)，80后都很少，因為需要沉淀和積累。
在一個行業(yè)踏踏實實一干就是幾十年，我 們更需要這種匠心，能夠甘于寂寞、低調(diào)務(wù)實的專注精神。控制軟件、電器、結(jié)構(gòu)很多零部件，每個領(lǐng)域都需要專精的人組合在一起，再進(jìn)行應(yīng)用。我們制造不同的機(jī)器人，如打磨的、拋光 的、焊接的等。中國機(jī)器人市場尚處培育期，與國外還有很大差距，因此這已不是一個企業(yè)行為，它涉及到整個民族工業(yè)的發(fā)展水平。
以前，自動化屬于冷門行業(yè)，企業(yè)不需要自動化，只需要人。很多外資企業(yè)來中國投資，也是因為中國土地、人工、管銷等成本低廉。我們的設(shè)備剛開始主要也是銷售給外資企業(yè)。金融危機(jī)后，外資發(fā)展勢頭慢下來，民營企業(yè)上升。我們的市場也漸漸由外資轉(zhuǎn)向了本土。這三年，人口紅利漸漸消失，自動化市場越來越好。
自動化首先解決了人口紅利消失和招工難的問題，同時，機(jī)器人的生產(chǎn)品質(zhì)能夠保證一致性。人是有情緒的，最好的產(chǎn)品是人做的，最壞的產(chǎn)品也是人做的，但機(jī)器人能標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。另外，一些危險工種讓機(jī)器人取代,可避免職業(yè)傷害和安全隱患。
拓斯達(dá)是國內(nèi)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)為數(shù)不多的可以實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的整體全自動化的輸出廠家。我想打造機(jī)器人產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈分為三塊，控制軟件、機(jī)器人本體、應(yīng)用機(jī)器人。在國外，這三塊是切開的，但拓斯達(dá)將這三塊“三位一體”、全部打通。國外已形成健康的生態(tài)鏈,上述三者之間是相互依存的關(guān)系。在中國不是，本體商可能會找十幾家代理商，而代理商會同時代理幾個品牌，結(jié)果三者互不信任，相互拆臺，惡性競爭。我們正處在市場不成熟階段，還沒有形成一個良性競爭機(jī)制，完全在亂戰(zhàn)，野蠻生長。
目前我們無法將整個生態(tài)整合起來，我們只能打造一個相對閉環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈。一個企業(yè)無法改變市場，只能將廠房之內(nèi)的事情改變，但在外部環(huán)境發(fā)生變化時，我們需要有抵御風(fēng)險的能力。所以，我要保證企業(yè)外面有幾道防火墻，同時加強(qiáng)內(nèi)部的良性循環(huán)。
來自外部的風(fēng)險無非資金、市場、技術(shù), 比如抵御資金風(fēng)險要有現(xiàn)金儲備。所謂自由，是可以對任何人說不，在面臨被選擇的時候，依然有選擇權(quán)。
拓斯達(dá)主張“讓工業(yè)文明回歸自然之美”，就是想用智能系統(tǒng)代替人工。人是最有靈性的動物，應(yīng)該去體驗高科技成果帶來的享受和便利，不應(yīng)該去重復(fù)枯燥的機(jī)械性工作，我們要做的就是把低端勞動力真正解放出來。
戰(zhàn)略取舍
早在剛開始創(chuàng)業(yè)時，就有人要給我們投資，我們抵擋住了這種誘惑。因為我希望能夠按照自己的思路，打造具有競爭力的民族品牌。A輪融資在2013年，投資人投了5000 多萬。2014年10月份開始B輪融資。當(dāng)時我拿了75畝地，需要建一個工業(yè)園，需要幾個億的投入。當(dāng)時投資人電話太多，我會讓助理先查一下背景，再考慮是否繼續(xù)接觸。
后來與達(dá)晨創(chuàng)投結(jié)識。他們口碑很好。接觸下來，感覺他們比較懂企業(yè)，市場化程度比較高。最開始，達(dá)晨的一個總監(jiān)過來，后來肖冰總裁過來，最后劉晝董事長親自來了一趟。劉比較關(guān)心企業(yè)文化和價值觀，也比較關(guān)心我下面的團(tuán)隊，比如這些人跟了我多少年、團(tuán)隊凝聚力如何、股權(quán)如何設(shè)計等。最終談妥。
以前做銷售，天天與人打交道，現(xiàn)在特別不喜歡與人打交道。喧囂太久，就會希望靜下來。以前為了談生意，常需要喝酒應(yīng)酬，這些場合我非常不適應(yīng)，人在里面待著，但內(nèi)心很煎熬。現(xiàn)在終于可以做到不喝酒也能做成生意，這大概是最欣慰的。
這個世界是多維的，隨時需要一個好的調(diào)整，所以自我平衡很重要。我每天要跑步十公里，大約一個小時，這是我平衡的方式。這一個小時，是屬于自己的，完全獨立，獨立思考，獨立空間，可以沉默，可以清零。
一個企業(yè)家必須用兩只腳，一只腳踩油門，一只腳踩剎車。我前5年在一個勁地踩油門，后來我發(fā)現(xiàn)，踩剎車比踩油門更重要。你做什么不重要，你不做什么才更重要。我進(jìn)行了一下行業(yè)對比。這個行業(yè)每年平均增長10%，而拓斯達(dá)每年增長60%。人員、規(guī)模、場地都有些跟不上，團(tuán)隊的人和我說，你跑得太快了。現(xiàn)在準(zhǔn)備調(diào)整到40%，開始進(jìn)行慢剎車。
在部隊時，每一次比賽，我都很享受瞬間沖刺的爆發(fā)力。爆發(fā)力強(qiáng)的人很容易情緒化，以前我也有情緒化的時候。進(jìn)入30歲之后，我每天早上堅持長跑10公里。長跑增加了我的持久力，讓我的心境變得穩(wěn)定，不再追求速度和沖刺的快感，而追求綿綿不絕、引而不發(fā)的力量。年輕的時候不是這樣，你有100分的能力，巴不得逼出120分的潛能。你會挑戰(zhàn)自己的極限，能挑100斤，你挑150斤，把潛能全部激發(fā)出來。現(xiàn)在是能挑100斤，我只挑70斤，剩 下的力量作為儲備。一張一弛，文武之道，要給自己留有更多的余地。(文/i黑馬 王奕)
